Quelle organisation pour une administration en mode « fast track » ? (par Ismaïla DIONE)

Depuis un certain temps, l’image d’une administration sénégalaise plus efficace mais sobre et vertueuse dans la gestion du service public vient en redondance dans les différentes communications du Président Macky Sall et apparaît en filigrane dans plusieurs actes qu’il pose.
Déjà en juin 2016, le Président Sall avait instruit à son Gouvernement d’organiser la première édition du Forum National sur l’Administration publique qui a été un bon prétexte pour faire un diagnostic du service public au Sénégal.

Récemment encore, le Président a insisté sur le rôle déterminant de l’administration publique à l’occasion de deux grands rendez-vous avec le peuple notamment lors de son Discours d’investiture et son Adresse à la Nation. Il engage ainsi le Gouvernement à inscrire désormais ses actions en mode « fast track » pour « un mieux d’Etat ».
En effet, le concept de « fast track » fait allusion, dans ce contexte, à une méthode d’exécution diligente des politiques publiques et de délivrance du service aux usagers traduisant ainsi une efficacité gouvernementale. Le « mieux d’Etat », quant à lui, renvoie à une situation où l’Etat fait ce qu’il est censé faire, en jouant pleinement son rôle de manière efficace, efficiente et optimale notamment en matière de gestion des affaires publiques. Le « mieux d’Etat » n’est pas donc un idéal mais un objectif à atteindre par le concours de l’administration publique, l’exécutant de l’Exécutif.

Ainsi, les attentes du Président Sall vis-à-vis de l’administration publique qui, selon lui, « doit être au service des usagers par sa proximité, sa simplicité, sa disponibilité, sa célérité, la lisibilité et l’efficacité de son action » pourraient renvoyer à ce que celle-ci devrait être dans une situation de « mieux d’Etat ».
Par ailleurs, dès l’instant que l’objectif est décliné (mieux d’Etat) et la voie tracée (« fast track »), il convient ainsi de se pencher sur les changements à opérer ou les compressions à faire au niveau de la machine administrative et de ses procédures afin qu’elle puisse adopter et intégrer définitivement la culture du service diligent et de qualité. Cela nous invite à questionner l’administration sénégalaise sous l’angle de sa structure organisationnelle. Dans cette même veine, nous essayerons d’identifier, au fur et à mesure, des « quick wins », innovations pouvant encadrer ce glissement de la bureaucratie au management public en mode « fast track ».
En fait, il existe différents types d’organisations dont les unes plus connues que les autres. Parmi ces dernières, nous avons l’organisation de structure mécaniste ou verticale qui se différencie voire s’oppose à l’organisation de structure organique qualifiée d’horizontale. Ces deux types d’organisations sont le fruit des travaux de Burns & Stalker dans les années 50. D’une part, la structure mécaniste fonctionne comme une machine et se rapproche de la bureaucratie avec ses règles, procédures, modes opératoires, etc. et d’autre part, la structure organique est à l’image de l’organisme humain composé d’organes interdépendants et qui agissent solidairement.
En effet, l’organisation de structure mécaniste est fortement hiérarchisée avec une centralisation des pouvoirs puis leur décentralisation à des niveaux inférieurs, une “chaine de commandement” dans laquelle les instructions sont à exécuter et les ordres à obéir, une “division du travail” délimitant les tâches qui sont accomplies de manière routinière, un “esprit de corps” qui encourage souvent le repli sur soi, sur la corporation. Ces concepts précités sont apparus pour la première fois sur la liste des « 14 principes de la bureaucratie » élaborée par Henri Fayol en 1916.

Dans la structure mécaniste également, les comportements sont plus ou moins programmés, résultats de l’adoption de codes de conduite et/ou règlements intérieurs qui influencent fortement la culture de l’organisation. Les interactions se font le plus souvent par voie épistolaire et transmise de manière verticale via les différents maillons de la chaine de commandement.
C’est ce que l’on retrouve, à peu prés, dans la plupart des organisations publiques dans beaucoup de pays comme le Sénégal où un ancien administrateur civil à la retraite, adepte de la bureaucratie nous dit clairement : « Dans l’administration, c’est simple, soit on obéit, soit on démissionne ». Cela renvoie plus au commandement militaire.
Par ailleurs, conscient des limites de la structure mécaniste, le Président Macky Sall insistait, dans une de ses communications, sur la nécessité de faire passer « notre administration d’une logique de commandement à une dynamique de développement ». Ce qui conforte l’idée de réfléchir sur d’autres types de structures organisationnelles comme la structure organique.
En effet, les organisations de structure organique sont relativement flexibles et s’adaptent plus facilement au changement. Leur communication est latérale, ce qui met presque tout le monde au même niveau d’information et au même moment. Cela permet également un feedback en temps réel.
Aussi, dans une structure organique, l’expertise et la compétence ont plus d’influence sur la marche de l’organisation que la position hiérarchique. L’accent y est mis sur les interactions directes, l’échange d’informations et non sur les directives ou instructions. La communication verbale (réunion, séance de travail, discussions, etc.) prend ainsi le dessus sur la communication écrite (lettre, affichage, mail, etc.).

Les agents font un travail d’équipe et leurs rôles peuvent changer en fonction des besoins de l’organisation. Ils ne font pas dans la routine et leurs dirigeants sont des leaders qui ne se contentent pas de leur donner des instructions, de superviser et de contrôler leur travail ou d’homologuer des décisions. Ils sont plutôt au cœur des activités. Ils inspirent, encouragent et motivent leurs collaborateurs à atteindre les objectifs. En conséquence, la structure organique favorise la créativité et l’innovation. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la plupart des entreprises technologiques optent pour une structure organique.

En plus, le modèle organique favorise la rapidité dans la prise de décision et la diligence dans sa mise en œuvre. C’est là, d’ailleurs, une explication pertinente de la volonté du Président Macky Sall de réduire les sphères de management avec notamment la suppression du poste de Premier Ministre, qui répond à une exigence de la structure organique.
Cependant, malgré les avantages de cette dernière, d’aucuns soutiennent qu’à défaut de favoriser une exécution anarchique des tâches et les doublons, le modèle organique rend très difficile voire inefficace le travail du top manager à qui tout le monde rend compte. D’ailleurs, cela a été l’argument que certains opposaient au projet de suppression du poste de Premier Ministre du Sénégal car la coordination du travail des Ministres devra désormais se faire directement au niveau de la Présidence de la République sans pour autant passer par le “filtre” primatoral.
Mais, au contraire, nous pensons que cela peut avoir un impact positif réel sur l’efficacité et la compétitivité gouvernementales du fait que les Ministres seront plus alertes et regardants sur les activités de leurs Départements et sur le travail de leurs collaborateurs. Car il est de notre culture administrative de conduire avec plus d’efficacité et de rigueur les activités commanditées ou supervisées par la Présidence de la République ou dans lesquelles elle est impliquée. Donc le rapprochement de l’administration de la Présidence et/ou du Président de la République est un acte qui aura le double avantage de produire un effet émulatif et contraindre l’administration à plus de rigueur et de diligence dans ses activités de tous les jours.
Par ailleurs, ces avantages précédemment évoqués sur la structure organique n’ont pas pour implication de recommander à l’administration publique de l’adopter tout bonnement pour relever les défis d’un « fast track » réussi conformément à la volonté du Chef de l’Etat. La suggestion est plutôt d’opter pour une structure hybride ou mixte que la Banque mondiale définit, en substance, comme étant un modèle dans lequel on utilise différents types de structures organisationnelles. Il s’agira donc, pour l’administration, de faire du shopping au niveau des différents modèles afin d’en choisir les meilleures pratiques de chacun et de se les appliquer.

Dans le cas d’espèce, une disposition mécaniste où la vision et les missions sont clairement définies et partagées, les niveaux de management bien identifiés, les postes clairement décrits, les tâches biens réparties, etc. semble plus adaptée à une organisation publique qui se doit de tenir compte des principes de confidentialité, de redevabilité, de secret professionnel, de responsabilité individuelle, de respect de la hiérarchie, etc. Cependant, dans son fonctionnement au quotidien notamment dans l’exécution de ses tâches et la mise en œuvre de ses activités, l’administration publique gagnerait à adopter puis adapter les caractéristiques de la structure organique pour plus d’efficacité et de résultat au grand bonheur des citoyens/usagers/bénéficiaires. Cela interpelle surtout les agences d’exécution dont le statut de structures parapubliques colle pertinemment avec une structure organisationnelle hybride.
En guise d’exemple, convoquer une réunion de 15 à 30 minutes pour partager une information importante pour l’organisation ou organiser une séance de travail pour rendre compte d’une activité aura plus d’impacts que de la mettre sur le tableau d’affichage ou transmettre des rapports kilométriques qui auront une faible chance d’être exploités. Aussi, travailler à sortir les dirigeants de structures des pratiques routinières et bureaucratiques pour faire d’eux des leaders d’équipe contribuerait à rendre le personnel plus motivé, plus créatif, apte à fournir un travail d’équipe et à cultiver le goût du résultat.

En définitive, le défi de la gestion des affaires publiques en mode « fast track » peut être relevé avec succès si l’administration publique essayait de s’appliquer les meilleures pratiques du management des entreprises privées pour améliorer la production et la délivrance du service public au bénéfice des citoyens/usagers.
Cependant, il importe de voir si vouloir sortir certains agents de l’Etat de leur béatitude bureaucratique ne risquerait pas de nous replonger dans la situation des prisonniers dans l’Allégorie de la Caverne de Platon exposée dans son Livre VII de la République.
Ismaïla DIONE
Chef de Division à la Direction des PME
Diplômé en administration publique
dioneisma@gmail.com